褒めても、叱っても、蹴っても噛みついてもやらない。なぜだ!

人時生産性
人件費率と人時生産性で、人使いが、効率的かどうかをみている。
人時生産性には
来店客/延べ従業員数 従業員一人当たりの、客さばき数
売り上げ/延べ従業員数
人件費率だけで効率を追求すると、政策的に、店長以外に、正社員を配置してある場合、店長の裁量では、人件費を減らせない場合がある。
そこで、人時生産性の指標も使う事にしている。
店ごとの差が大きく、3,5人/人時と2,1人/人時の店が有る。
一人の従業員が、3,5人の客をさばく店と、2,1人しかさばけない店とが有る、というこ。
2,1人しかさばけない店は、人がダブついている。客の少ない時間に、客の多い時間の人員配置をしている。
あるいは、全体的に、人が多いかである。
こんな事は、店長の際領で、翌日から、シフト変更すれば、できる事で有る。
給料の評価にも連動させて、毎月の、店長会議で、説いて諭して、褒めて脅して2年、溜息が出る程の2年である。
ボーナスの評価では、30店のうち、最下位3店長は、4万円差っ引いた。
毎月の給料支給日にも、説いて諭して、パートにどう伝えるか、話し方の練習もして2年、全体的には、人時生産性は上がって来た。
最下位の三人は、やろうとしない。
真面目な、人の良い、使い易い店長なんだけど、シフト変更をしようとしない。
よって 人時生産性が、よくなるはずはない。
話している時は、あいずちは、うつし、返事にひねくれた所は、一つも無い。
なのにやらない。
給料下げるぞと言って、三ヶ月後に、給料下げたら、1人は辞めちまった。
辞める位なら、シフト変更すればすむのに、生産性は低いママ。
何故だ
身体を張って抵抗する程の事ではない。然も抵抗するような人柄では、決してない。
何故だ!
1月13日鈴木マネージャーに、B部門の売り上げアップの為に、手を打てと指示した。
2月になって報告を聞いたら、何も手を付けていないという。
何故だ まあイイ そんな事より、やらせよう。
「鈴木ィ、打つ手の内、真っ先やらねばならない事は何だ!」
「Bのマネージャーの、桜井さんと、企画MT(ミーティング)をする事です」
「じゃあここで今、俺の前で桜井にアポを取れ」
電話した後「桜井さんから、調整して連絡くれるそうです。」
ここで、切れた!
「お前らこの野郎、何時まで先延ばしにする気だ!もう一度、桜井に、電話しろ」
「桜井君よ、企画ミーティングのアポをするのに、調整しなければならない程仕事が多いのか。
そうじゃないだろっ、今この場で返事が出来るだろ、すぐ返事をする事に慣れてないから、
とりあえず、調整してと言っただけだろ。
ミーティングを何時やるか今返事をしてくれ。電話を切らないで今だ!」
「2月10日の10時はいかがですか。」「鈴木!2月10日10時だってよ」「結構です」
「何が結構だ。お前のアポを取ってやった俺に、結構ですだと!」
事程左様に 今決める事が出来ない。桜井も鈴木も、今連絡出来ない、今決める事が出来ない、今頼む事が出来ない。とりあえず先送り。
R(連絡) K(決める) T(頼む)
RKT-1の法則 連絡、決める 頼むは、1分以内にやること。
普通の人は、言葉では「優先順位」というが、実生活では
「優後順位」まずこれは、今返事しないで良い、これは、あとで見ておこう、時間が有る時やろう
その結果、会社を辞める事になっても、今返事するのだけはやりたくない。
降格されてからやりなおす人と、降格されて辞める人、簡単なことを遣らせても、すぐやろうとし無い。
RKT-1 仕事のできる人間になる。